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導(dǎo)讀：精簡——有計劃地淘汰職位或工作——是近些年來出現(xiàn)的現(xiàn)象，成了很多陷入困境的公司最喜愛的做法。
自20世紀80年代經(jīng)濟不景氣期間夕陽行業(yè)的工廠關(guān)閉開始，然后作為并購浪潮的后續(xù)影響，精簡成了生活在這個為了保持競爭力而必須不斷調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和勞動力價格的世界不可避免的結(jié)果之一。自20世紀80年代晚期開始，幾乎所有財富1000強公司都精簡過，這個趨勢似乎還會繼續(xù)下去。
管理的各種趨勢表明，精簡無望終結(jié)。為什么會精簡成風(fēng)呢？造成這一趨勢的主要原因是，全球?qū)嗽絹碓搅餍小，F(xiàn)在，管理成本不僅要與國內(nèi)競爭者比較而且要與國際競爭者比較，這似乎成為讓大量員工下崗的一個有力理由。精簡繼續(xù)存在的另外一個理由是，信息技術(shù)和通訊技術(shù)革命對行政管理的影響。這些技術(shù)革命，讓傳統(tǒng)上扮演中間人角色的中層管理者——這群人以前的任務(wù)就是收集分析來自上下層的信息并在上下層之間傳遞信息——變得越來越冗余。
最后一個理由，當(dāng)然也是相當(dāng)重要的一個理由是，精簡有時是為高層管理者的戰(zhàn)略錯誤——例如，錯誤地估計市場趨勢——付出的代價。精簡的期望收益有，削減管理費用、糾正官僚作風(fēng)、加快決策制定、減少溝通障礙、鼓勵“企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)”、提高生產(chǎn)率以及改善盈利狀況。簡而言之，精簡的主要存在理由是，讓公司比競爭對手更有效率。
雖然各大公司在精簡這條道路上越走越遠，但是精簡之后的現(xiàn)實是什么？公司真的能通過精簡獲取能量嗎？
事實上，作為讓公司恢復(fù)健康、提高競爭力的手段，精簡的有效性受到了嚴重的挑戰(zhàn)。實際收益可能遠遠低于期望收益——因為大多數(shù)接受調(diào)查的重組公司報告說，精簡之后，生產(chǎn)率要么依然停滯，要么進一步惡化。大部分精簡過的公司，出現(xiàn)了士氣、信任和生產(chǎn)率問題。精簡和重組會嚴重影響幸存者的士氣。研究結(jié)果顯示，很多組織精簡之后，生產(chǎn)率起初陡然提高一下，不久又降了下來，整個組織重新變得死氣沉沉。這些公司的股價同樣受到負面影響。
根據(jù)無情的經(jīng)濟學(xué)原理，從股票市場的反應(yīng)來看，精簡只是暫時起積極作用，這個積極作用會在多大程度上改變公司世界的規(guī)則，是個未知數(shù)。一旦公司完成精簡，一切預(yù)計會“恢復(fù)正常”。
盡管沒人愿意也沒人能夠預(yù)測這個新做法可能造成什么社會后果，但是那些后果很快初露端倪了。最普遍的一個后果，可見于白領(lǐng)中間。過去（例如，在周期性蕭條期間），主要是藍領(lǐng)承受精簡的沖擊。現(xiàn)在，精簡給職場帶來了“削減民主”，各種職位的人都有可能被精簡掉。
低層員工一直都習(xí)慣，有時甚至期待勞動力市場的波動，但是，現(xiàn)在越來越多的經(jīng)理人也要承受成本削減項目的沖擊，精簡對工作保障的影響讓他們大吃一驚。過去的20年里，受保護的中產(chǎn)階級學(xué)會了忍受繁榮幻想的破滅。例如，他們不再想當(dāng)然地以為他們的孩子會比他們生活得更好，相反，人往低處走成了越來越常見的現(xiàn)象。這些只是精簡帶來的第一波沖擊——令人對未來心生恐懼。
狹義的精簡（也就是一刀切式裁員，而不是作為組織持續(xù)改進一部分的精簡），不管實施得多么謹慎，都會留下傷痕。不管公司試圖做得多么人性化，員工總會受到傷害；而且，在這個過程中，公司本身也會受到負面影響。成功實施狹義的精簡，即使有可能，也是很難的。確實，把精簡用作權(quán)宜之計，必然弊大于利。只有進行廣義的精簡，結(jié)果才可能比較積極，
此外，即使組織通過狹義精簡存活下來，但是狹義精簡并不能保證組織將來取得成功。最大的兩難依然存在：新組織要管用，必須依靠人們的信任，而人們只有看到新組織管用后才會相信新組織。
很多經(jīng)理人只是在精簡進入到很深階段時，才首次面對自己和他人的一些意外反應(yīng)。開始認識到這些意外反應(yīng)時，連那些仔細籌劃的經(jīng)理人也一般會陷入困惑，因為他們沒有考慮決定精簡成敗的一個重要因素：所涉之人的行為。然而，如果經(jīng)理人一開始就認識到，對于所有相關(guān)之人來說，精簡都是一個讓人愁緒萬千的活動，然后讓自己和下屬準備好應(yīng)對精簡過程中各方人員可能出現(xiàn)的各種各樣的心理反應(yīng)，那么他們就可以大大減小災(zāi)難發(fā)生的可能性。
公司在決定精簡之前，不問自己一個問題，“真的需要精簡嗎？”我們已經(jīng)看到，精簡代價高昂：所涉之人深受折磨。而且，正如前面的討論表明的那樣，沒有哪方人員可以免受其苦。盡管統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明精簡（最狹義的）一般是得不償失之舉，但是很多公司仍然選擇這樣做（有的公司甚至一再這樣做）。
那么，關(guān)鍵問題是：把人的因素考慮在內(nèi)，如果組織決定冒險進行狹義的精簡，那么最好的實施方式是什么樣的？可以做些什么，才能避免陷入經(jīng)典的精簡陷阱？
首先，必須記住一點：任何精簡，目的都是改變個人和組織。這一事實有幾個衍生事實。改變不可避免地會造成痛苦。痛苦是尋求新秩序的主要促動因子。但是，人類行為研究學(xué)者也知道，光有痛苦是不夠的。沒有快樂，痛苦只會讓人抑郁。因此，改變的另外一個必不可少的要素是希望。人們之所以進行改變，就是因為希望有個美好的未來。
正如我已經(jīng)指出的那樣，早期的精簡常常犯一個錯誤：企圖僅僅通過一刀切式裁員來降低成本（成本過高經(jīng)常被人視作組織低效的唯一原因）。幾乎沒有有意識地——基于美好愿景——選擇裁掉哪些人（現(xiàn)在有些精簡仍然如此）。然而，正如我一再強調(diào)的那樣，僅僅裁員，不對組織其他方面進行調(diào)整，十有八九會失敗。一刀切式裁員讓人聯(lián)想到用很鈍的手術(shù)刀做手術(shù)。
裁員，如果不得不進行，那么必須放到綜合的組織變革之中。這往往包括全面系統(tǒng)地改變公司的文化——這個變革有時被人叫做“企業(yè)再造”——其中一個重要部分就是，遣散缺乏必備技能和靈活性的員工，吸引富有創(chuàng)造力、熱情肯干的人才，重塑組織。通過培訓(xùn)和教育進行人力投資，通過基建進行硬件設(shè)備投資，強烈顯示著管理層對組織未來充滿信心。這樣的做法進而會減輕幸存者的內(nèi)疚感，限制不良的應(yīng)對模式。
任何精簡都會考慮的一個重要問題是工作設(shè)計。精簡過的組織，幸存者經(jīng)常抱怨：員工數(shù)目減少，工作量增加，已經(jīng)焦慮重重、茫然失措的人們又增加了負擔(dān)。為了避免這個不必要的負擔(dān)，管理層有必要澄清每個人新的角色、職責(zé)和工作量。
在實施精簡前，經(jīng)理人必須做一件事情：從戰(zhàn)略角度為裁員尋找充分的理由。早期的精簡，經(jīng)常是一批一批地裁員，或者提供大量金錢讓員工提早退休或主動辭職。管理層沒有慎重地選擇裁掉哪些人、留下哪些人，只是滿足于讓盡可能多的人離開組織。這樣的一刀切式做法，會讓組織大傷元氣——失去重要的知識和記憶。
最糟糕的情況下，骨干員工的離開，會讓組織完全死亡。首先詳細描繪未來的組織，并仔細選擇經(jīng)營未來組織所需的員工，然后圍繞這些員工設(shè)計全新的組織結(jié)構(gòu)圖，組織就可以避免犯下嚴重的錯誤——那種導(dǎo)致組織付出很大代價才能留下幸存者、重新雇用曾被裁掉的員工、不得不求助咨詢公司的錯誤。
公司想在精簡之后存活下去，不得不考慮的一個重要因素就是解雇的實施速度。即使精簡應(yīng)該作為組織持續(xù)改進的一部分—一種生存方式而不是一錘子買賣——管理層也必須記住，相對穩(wěn)定的工作環(huán)境對遇難者和幸存者的心理健康都至關(guān)重要。人類一般不能容忍太高的模糊性。實際上，對可能發(fā)生壞事的擔(dān)心，可能比壞事本身更有壓力。面對（情況不明）不確定的威脅，人們?yōu)榱司徑饨箲]、恢復(fù)心理均衡，容易不計后果地沖動行事。讓幸存者數(shù)周甚至數(shù)月一直擔(dān)心被裁掉，會制造出恐怖和偏執(zhí)氛圍，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，可能還會導(dǎo)致組織陷入癱瘓。
溝通是實施精簡最重要的方面之一，然而——正如前面提到的那樣——經(jīng)理人在精簡時經(jīng)常減少溝通。他們這樣做的原因有很多，排在首位的是時間限制：實施根本的組織變革，經(jīng)理人面對極大的壓力，時間緊，任務(wù)重。此外，他們不愿當(dāng)面宣布壞消息，沒有意識到給人虛假的希望也許會造成可怕的后果。
正如我前面提過的那樣，執(zhí)行精簡的經(jīng)理人，因為擔(dān)心自己或者員工出現(xiàn)過激情緒反應(yīng)，于是經(jīng)常減少與組織中其他人的接觸，一門心思地關(guān)注精簡的技術(shù)層面。這些經(jīng)理人把溝通看作“閑聊”、浪費時間，他們認識不到，溝通不足的話，員工會更不信任他們。他們看不到，坦陳公司遇到的困境，向員工表明他們并不是不顧員工死活，就有可能引發(fā)員工的同情，讓員工更愿意配合，幫助公司渡過難關(guān)。
溝通不足的一個深層原因也許是，經(jīng)理人不愿發(fā)布壞消息，以免破壞士氣、降低生產(chǎn)率。然而，正如前面提到的那樣，恰恰是不據(jù)實相告造成了最大的破壞。員工知道的，往往比管理層以為的要多；員工不知道的，會根據(jù)來自各個渠道的信息拼湊。這就會引發(fā)流言——往往夸大其實——導(dǎo)致員工分心，士氣大大下降。經(jīng)理人要想維持信譽，最有效的方法之一是，把什么事都說清楚，而且要及時、要詳細。接受員工的問詢、主動與員工交流，管理層就能向員工澄清形勢、坦陳后果，保證為有需要的人提供幫助。
決定精簡成敗的一個最關(guān)鍵因素是，經(jīng)理人如何對待遇難者。正如我們看到過的那樣，幸存者如果覺得被裁之人受到了不公平的對待，就會有強烈反應(yīng)。顯然，幸存者的行為、士氣和生產(chǎn)率受到裁員方式的直接影響。對遇難者提供有形的照顧（比如，新職介紹咨詢、心理咨詢、職業(yè)咨詢），積極幫助他們尋找新工作、度過空檔期，管理層就可以將精簡的破壞降至最低。
精簡的核心是，人們?nèi)绾翁幚砀淖儭Ｖ挥心切┓浅Ａ私鈧€人和組織轉(zhuǎn)變的人，才能很好地處理精簡。確實，更好的做法是完全拋棄“精簡”一詞，代之以“組織變革”——不斷根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整組織，營造一種鼓勵人們迎接新挑戰(zhàn)的組織文化。拓寬精簡的定義，就可以用更具建設(shè)性的方式看待精簡。那些準備好加入這個持續(xù)挑戰(zhàn)與學(xué)習(xí)過程的人，可以從法國哲學(xué)家蒙田的一句話中得到鼓勵：“重要的是旅行本身，不是目的地。”
