為什么要問這個問題？因為每當問到你是否能夠做到“以客戶為導向”時，回答多數(shù)是肯定的。很多公司喜歡把這個理念掛在嘴邊，以至于說得太多時，連自己都會相信了這點，其實這是一種錯覺，因為傳統(tǒng)企業(yè)根本無法實現(xiàn)“以客戶為導向”，更多的時間是“以產(chǎn)品為導向”。

　　“以客戶為導向”有基本的衡量標準，這也是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。

　　何謂“以客戶為導向”？

　　“導向”即引導的方向，“以客戶為導向”即客戶成為企業(yè)進行價值創(chuàng)造的引導方向，企業(yè)將始終為客戶創(chuàng)造價值，而且體現(xiàn)出了一慣性，并非臨時性、暫時的行為。什么才能促使企業(yè)實現(xiàn)這一目標？只有企業(yè)進行流程管理時方能實現(xiàn)。

　　流程管理的概念本身就是為客戶創(chuàng)造價值，充分滿足客戶需求。所謂“端到端的流程”是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，圍繞著客戶需求進行的一系列系統(tǒng)化、集成化的管理活動。流程管理始終把客戶價值放在第一位，企業(yè)價值需要通過客戶價值才能得到體現(xiàn)，產(chǎn)品在流程管理中并非處于重要位置。沒有實行流程管理的企業(yè)根本無法做到“以客戶為導向”。

　　中國很多企業(yè)都進行了流程梳理，只能說基本上做到了業(yè)務(wù)流程清晰，但是不要以為流程清晰即實現(xiàn)了流程管理，這兩個理念相差甚遠。在現(xiàn)實中，正因為流程清晰卻沒有實現(xiàn)流程管理才出現(xiàn)了很多“特色”問題，這也是企業(yè)轉(zhuǎn)型如此艱難的主要原因之一。然而很多企業(yè)卻并不這樣認為，始終把“以客戶為導向”放在嘴邊，最后連自己都相信是“以客戶為導向”甚至傳統(tǒng)企業(yè)從來沒有實現(xiàn)“以客戶為導向”。

　　從來沒有實現(xiàn)“以客戶為導向”

　　一直以來傳統(tǒng)企業(yè)都是以產(chǎn)品為導向，實施的是產(chǎn)品管理。產(chǎn)品管理也容易造成產(chǎn)能過剩，這一點已經(jīng)在現(xiàn)實中得到印證。

　　產(chǎn)品管理是企業(yè)對產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進行的一系列管理活動，核心是圍繞著產(chǎn)品的生命周期展開，目標是實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化，產(chǎn)品價值最大化即企業(yè)價值最大化，因而客戶價值在產(chǎn)品管理中并非處于首要位置，企業(yè)對客戶需求的關(guān)懷與理解主要體現(xiàn)在產(chǎn)品功能上。企業(yè)戰(zhàn)略目標是把產(chǎn)品盡快變現(xiàn)為利潤，讓自身能夠快速發(fā)展，不僅產(chǎn)品管理重點在整個生產(chǎn)，整個企業(yè)管理重點其實都在生產(chǎn)。為了實現(xiàn)利潤最大化，最佳方式是生產(chǎn)標準化、產(chǎn)品規(guī)?；?，因此制定出來各種“標準”，甚至還需要“貫標”，“標準”看似是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，實則設(shè)置了一種底線，企業(yè)的價值創(chuàng)造只要這種底線即滿足客戶需求。

　　很多企業(yè)認為實施項目管理之后，企業(yè)就開始從以產(chǎn)品為導向轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹閷颉?，這個認知有偏差，仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)這些項目具有明顯的產(chǎn)品屬性，有具體的交付時間，標準化的操作步驟，價值訴求集中在產(chǎn)品功能，當客戶價值與企業(yè)價值發(fā)生沖突時，通常會放棄客戶價值，這些難道不是產(chǎn)品管理的特點嗎？

　　“以客戶為導向”的錯覺是如何產(chǎn)生的？很多時候是因為在產(chǎn)品管理過程中，融入一些流程管理的形式，流程管理的外衣下包裹著產(chǎn)品管理的內(nèi)核。

　　如何實現(xiàn)“以客戶為導向”？

　　如何判斷企業(yè)是“以客戶為導向”？在作者看來至少有兩個標準：一是企業(yè)是否實現(xiàn)流程管理；二是客戶是否參與內(nèi)部管理。

　　流程管理到底什么樣？流程管理是一種圍繞客戶需求進行的集成化、系統(tǒng)化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新，實現(xiàn)“即插即用”；所謂“系統(tǒng)化”即在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對接”，融為一體?！傲鞒谈锩本褪怯杉苫?、系統(tǒng)化式的流程管理取代傳統(tǒng)產(chǎn)品管理；從標準化、規(guī)模化、同質(zhì)化的功能型產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袀€性化、差異化、創(chuàng)新性的成套解決方案，從固定的生產(chǎn)工藝（流程）轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢哉{(diào)節(jié)的生產(chǎn)工藝；從確定的生產(chǎn)期限轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢哉勁械姆?wù)期限……流程管理的“目光”鎖定在客戶（需求），圍繞著客戶（需求）展開的一系列價值創(chuàng)造活動，所有變化都是以客戶為導向，以滿足客戶需求為基本原則，提升客戶的價值體驗，這與傳統(tǒng)管理理念截然相反。當客戶價值與企業(yè)價值發(fā)生沖突時，首先會放棄企業(yè)價值，因為沒有客戶價值，企業(yè)價值也無從談起，如果這時候維護企業(yè)利益，其實是在葬送企業(yè)的前途。

　　“以客戶為導向”時，客戶應(yīng)該參與企業(yè)內(nèi)部管理，這一點往往被企業(yè)所忽略。在企業(yè)管理中如果找不到客戶的位置，如何能保障客戶價值最大化？客戶參與內(nèi)部管理的程度決定了客戶價值的大小。通常情況下，客戶應(yīng)該參與業(yè)績評價，因為既然公司為客戶創(chuàng)造了價值，客戶理應(yīng)對價值進行評價，尤其在企業(yè)與客戶對接的過程中，即業(yè)務(wù)流程的最后的一個環(huán)節(jié)應(yīng)該有客戶的身影，否則“以客戶為導向”必然會成為一句空話。戰(zhàn)略工具平衡計分卡（BSC）中的客戶類指標其實就是這方面的體現(xiàn)，只不過在運用過程中成為了點綴罷了。

　　新商業(yè)時代已經(jīng)到來，“以客戶為導向”必然將成為新組織設(shè)計中的重要內(nèi)容。

　　來源：中人網(wǎng)

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