問題一：

假設(shè)你被公司任命為一個(gè)新成立的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的團(tuán)隊(duì)成員在此之前相互不認(rèn)識(shí)，你如何迅速的使他們對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生認(rèn)同感，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力?你可以結(jié)合自己的經(jīng)歷談一談。

回答：介紹團(tuán)隊(duì)成立的目的，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在整體目標(biāo)中的作用，我們整個(gè)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，我們?cè)u(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的文化。組織必要的團(tuán)隊(duì)集體活動(dòng)，與其他團(tuán)隊(duì)之間的交流。樹立團(tuán)隊(duì)近期的目標(biāo)，團(tuán)結(jié)大家一起完成任務(wù)，并結(jié)合實(shí)際評(píng)價(jià)工作情況，褒獎(jiǎng)或點(diǎn)評(píng)不足，發(fā)揮其中優(yōu)秀者的示范作用，鼓勵(lì)大家完善不足的地方。團(tuán)隊(duì)成員的一致目標(biāo)是形成凝聚力的保證。

問題二：

有人說“失敗的公司千差萬別，然而成功的公司很相近”。請(qǐng)你簡(jiǎn)述一下成功公司的特點(diǎn)，以及可能導(dǎo)致公司失敗的原因?

答：成功公司的特點(diǎn)是所有的方面都做的較好而沒有什么比較大的缺陷，同時(shí)其核心競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)。公司的事務(wù)分為很多方面，只有各方面協(xié)調(diào)工作，整體上才取得成功，只要是任何一方面拖后腿，公司就不會(huì)取得成功。導(dǎo)致公司失敗的原因很多，要具體問題具體分析，有戰(zhàn)略方面的，有執(zhí)行力方面的等等。

問題三：

有位管理者曾說“真正的授權(quán)是以管理者寬容部下失敗作為前提，”請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)這句話的理解。

答：失敗是一筆財(cái)富，一個(gè)組織學(xué)習(xí)的代價(jià)，獲得了這些經(jīng)驗(yàn)的部下也是財(cái)富。授權(quán)代表了信任和責(zé)任，寬容部下的失敗，是在信任的基礎(chǔ)上鼓勵(lì)嘗試和創(chuàng)新，一個(gè)組織取得進(jìn)步和成功需要嘗試和創(chuàng)新。我甚至聽說過，有人重用犯過錯(cuò)的部下。

問題四：

作為一名公司的管理人員，你肩負(fù)著管理業(yè)務(wù)和技術(shù)業(yè)務(wù)兩付重?fù)?dān)，請(qǐng)問你將如何協(xié)調(diào)好這兩方面的工作，當(dāng)好自己的角色?

答：這個(gè)問題我沒看明白。不知技術(shù)業(yè)務(wù)是指生產(chǎn)技術(shù)還是本身工作技能?我假設(shè)技術(shù)業(yè)務(wù)是指工作技能來回答。財(cái)務(wù)工作本身就是管理工作，這種工作里的技術(shù)業(yè)務(wù)是對(duì)于知識(shí)、法規(guī)、工具等的掌握和培訓(xùn)，對(duì)于技術(shù)需要自己首先抽出時(shí)間學(xué)習(xí)，安排固定時(shí)間大家集體學(xué)習(xí)、討論，使得每個(gè)人都掌握新法規(guī)、新知識(shí)。

問題五：

請(qǐng)結(jié)合你的工作經(jīng)歷談一談，在公司的決策層中保持成員的多樣性有無必要?為什么?

答：很有必要。這樣可以避免很多偏頗的決策出臺(tái)，也會(huì)使決策更加符合實(shí)際。每個(gè)人的背景、經(jīng)歷、思維方式都是不同的，成員的多樣性會(huì)使決策時(shí)多角度看問題，受到的局限會(huì)小一些。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的員工按常理來說應(yīng)該是很講究專業(yè)背景的，可是一些著名的國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所招聘是員工不限制專業(yè)的，各種各樣背景的人都有，其管理層也是如此。

問題六：

假如一個(gè)企業(yè)贏利不佳,資金緊張。如作為該企業(yè)的管理者，你應(yīng)當(dāng)采取哪些措施?

答：首先是解決生存問題，加速資金周轉(zhuǎn)。

其次，分析造成這種局面的原因是什么，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、營(yíng)銷、服務(wù)、管理、人才等等方面究竟是哪里出了問題?經(jīng)營(yíng)不好，肯定表現(xiàn)為銷售不好，但是原因不是簡(jiǎn)單的，需要調(diào)動(dòng)所有人的力量才能解決。

再次，與骨干員工深入討論如何才能走出困境，發(fā)揮集體思維的力量，也是讓大家清楚目前的狀況，思考解決的辦法。

最后，從重點(diǎn)抓業(yè)務(wù)開始，循序漸進(jìn)解決問題。

問題七：

有人說管理就是控制，也有人說管理就是服務(wù)，還有人說管理就是激勵(lì)，你是怎樣理解這些話的?

答：以上這些話都對(duì)，只是強(qiáng)調(diào)的方面不同。控制是管理的主要過程，強(qiáng)調(diào)了管理的任務(wù);服務(wù)是從管理對(duì)于業(yè)務(wù)本身的角色方面來說的，管理要服務(wù)于業(yè)務(wù)，服務(wù)于人;激勵(lì)是管理的一種手段。

問題八：

如工廠與某跨國(guó)公司簽訂一項(xiàng)加工合同，工期為一個(gè)月(30天)，到第20天時(shí)，工廠出現(xiàn)意外情況，按照目前的進(jìn)度，要晚四天才能完成合同，這時(shí)你作為廠長(zhǎng)，如何處理這件事?

答：首先，把造成影響生產(chǎn)進(jìn)度的意外情況解決掉，同時(shí)調(diào)動(dòng)工廠一切可以調(diào)動(dòng)的資源“趕貨”(如果趕貨造成的成本增加在可接受的范圍內(nèi))。還有10天時(shí)間，可以根據(jù)具體情況讓其他工廠代工部分產(chǎn)品。暫時(shí)不處理人，只處理事，對(duì)事故負(fù)有主要責(zé)任的人，督促其“帶罪立功”。

其次，如果確實(shí)不能按時(shí)交貨，估算出準(zhǔn)確的交貨時(shí)間，研究合同具體條款，估計(jì)損失(包括有形的和無形的)，會(huì)同銷售部門做好耐心向客戶解釋的準(zhǔn)備，必要時(shí)給予其部分折扣(在下批貨物里)。

最后，研究意外出現(xiàn)的原因，杜絕類似情況的再次發(fā)生。會(huì)同銷售、生產(chǎn)調(diào)度部門，研究是否能使我們簽訂合同時(shí)工期方面有較大的彈性。對(duì)于責(zé)任人，視其趕貨期間表現(xiàn)，給與偏輕度處罰。在生產(chǎn)會(huì)議上重點(diǎn)討論類似事件的深層次原因(如果有的話)，使得所有人對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)。